Una guìa para hacer Planificaciòn Estratègica por Jorge Allende

• Partiendo del modelo formulado por George Steiner (1985) en su libro “Planificación Estratègica: Lo que Todo Director Debe Saber” comenzaremos por decir que una definición completa de la PLE abarca 4 aspectos principales:
• a) Trata con el futuro de las decisiones actuales. Observa la cadena de consecuencias, de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que tomará la dirección estratégica de la organización. Analiza las posibles alternativas de los cursos de acción en el futuro y al escoger una alternativa, éstas se convierten en la base para tomar decisiones presentes.
• La Esencia de la PLE consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una organización tome mejores decisiones en el presente para aprovechar las oportunidades y evitar los peligros. Es diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo. b) La PLE es un PROCESO que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograrlas y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. c) Es sistemática ya que es organizada y conducida en base a una realidad entendida. d) La PLE es una actitud, una forma de vida que requiere de dedicación para actuar con base en la observación del futuro y una determinación para planear constante y sistemáticamente como una parte integral de la dirección.
• Es un proceso mental, un ejercicio intelectual más que una serie de procedimientos, estructuras o técnicas prescritas.
• La PLE une tres tipos de planes fundamentales: i) planes estratégicos, ii) programas a mediano plazo- presupuestos a corto plazo y iii) planes operativos.
• COMPONENTES: I.FILOSOFÍA: VISIÓN DE FUTURO -------------------} VALORES O PRINCIPIOS II. MISIÓN: Què perseguimos? III.- ANÁLISIS SITUACIONAL, DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO, FODA O DOFA IV.- ESCENARIOS DE FUTURO V.- OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y ESTRATEGIAS VI.- MANEJO DE ESTRATEGIAS VII.- PLAN ESTRATÉGICO Y ESTRUCTURA VIII.- SISTEMA DE MONITOREO, EVALUACIÓN Y SISTEMATIZACIÓN DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA IX.- CONSOLIDACIÓN, REAJUSTES O INNOVACIÓN DE PROGRAMAS, PROYECTOS Y PLANES INSTITUCIONALES X. PROGRAMAS, PROYECTOS Y PLANES OPERATIVOS CON ENFOQUE DE MARCO LÓGICO
• La Planeación Estratégica (en adelante, PLE) está entrelazada de forma inseparable al telar de la dirección de cualquier organización. No se le puede separar ni difiere del proceso directivo tanto en lo estratégico como en lo operativo. La PLE tiene qué ver con la organización, dirección, motivación y el control en toda organización social.
• Existen dos tipos de dirección: • El que se realiza en los niveles más altos de una organización, que se llama Dirección Estratégica • y la que se realiza en los demás niveles, que se llama Dirección Operacional. La PLE es el apoyo determinante para la Dirección Estratégica ya que ésta juega el papel de guía, dirección y límites para lo operacional de toda la organización. Los deberes de toda Dirección Estratégica comprenden:  la creación e implantación de la estrategia;  pensar en la Misión de la organización;  establecer objetivos,  el desarrollo de las estrategias y  los planes y la toma de decisiones de ahora para los resultados de mañana. Esto es en realidad, el Proceso de Planeación Estratégica.
• Una buena dirección estratégica incluye catorce procesos directivos básicos: 1) Establecimiento de objetivos de naturaleza permanente que no tienen límite de tiempo. 2) Estrategia de la planeación. Desarrollar conceptos, ideas y planes para lograr objetivos con éxito. 3) Establecer metas a lograr dentro de un plazo más corto y de menor alcance que los objetivos. 4) Desarrollar la filosofía de la organización. El "cómo se hacen las cosas" en cuanto a creencias, principios, valores, actitudes y lineamientos de la organización. 5) Establecer las políticas. Lo que guía el desempeño de todas las actividades principales para llevar a cabo la estrategia de acuerdo con la filosofía de la organización. 6) Planear la estructura de la organización. 7) Ver todo lo relacionado con los recursos humanos para impulsar todo lo anterior. 8) Establecer los procedimientos para las actividades importantes y rutinarias. 9) Dotar a la organización de la infraestructura física para impulsar su trabajo. 10) Contar con los recursos financieros y materiales necesarios. 11) Establecer normas de desempeño que permitan conseguir con éxito los objetivos de la organización. 12) Establecer los planes directivos estratégicos y los planes operacionales. 13) Motivar a las personas participantes en la organización. 14) Proporcionar información adecuada a los participantes en una organización para su buen desempeño general. Se acostumbra usar los nombres de: planeación corporativa, planeación directiva, planeación general, planeación a largo plazo, planeación formal, planeación integrada y planeación estratégica formal como definiciones que se refieren a la PLE.
• Beneficios de la Planeación Estratégica 1.- Es esencial para cumplir con las responsabilidades de una dirección correcta de toda organización. 2.- Formula y contesta importantes preguntas para toda organización como base para tomar las decisiones correctas. 3.- Introduce un nuevo conjunto de fuerzas decisivas en la organización social en cuanto que: a) Simula el futuro. Si éste no resulta correcto o deseado, se vuelve a elaborar, con lo que permite a los que dirigen la organización, ver, evaluar y aceptar o descartar numerosas alternativas y por eso produce ideas que no surgirían de otra manera. Proporciona un mecanismo para coordinar las partes relacionadas entre sí en una organización, permitiendo a la dirección enfocar la atención sobre los asuntos principales. Considera a la organización como un sistema compuesto de diferentes subsistemas o partes y se aprende a tomar en cuenta todo el conjunto. b) Exige el establecimiento de objetivos, los cuales podrán ser logrados mejor si los integrantes de la organización toman parte en el proceso de fijar dichos objetivos. c) Revela y aclara oportunidades y peligros futuros. d) Proporciona una guía para dirigir todos los aspectos de una organización para tomar decisiones afines con las metas y estrategias. e) Es la base para otras funciones de la dirección. No quiere decir que siempre la PLE vaya en primer lugar o sea el aspecto dominante de una organización. Lo principal de toda organización es su acción, sus actividades y trabajo hacia afuera de ella. f) Se vuelve una red de comunicación muy útil entre todos los niveles de una organización. g) Es un proceso de capacitación de quienes participan en ella. h) Da mayor sentido de participación a los integrantes de una organización.
• Organización Del Proceso De Planeación Estratégica: Los Principales Propósitos 1.- Cambio de dirección que lleve la organización. 2.- Acelerar, fortalecer y desarrollar el trabajo de una organización. 3.- Señalar asuntos estratégicos para ser tomados en cuenta por la dirección. 4.- Concentrar los recursos humanos y materiales en los asuntos más importantes. 5.- Desarrollar una mejor información para que los dirigentes tomen mejores decisiones. 6.- Desarrollar un sistema de referencia para presupuestos y planes operativos de corto plazo. 7.- Desarrollar análisis situacionales de las oportunidades y peligros para proporcionar una mejor conciencia del potencial de cada organización según sus potencialidades y debilidades. 8.- Desarrollar una mejor coordinación interna de actividades. 9.- Desarrollar una mejor comunicación interna entre los integrantes de una organización. 10.- Capacitar a los participantes en el proceso de la planeación. 11.- Proporcionar indicadores que fijen en dónde estará situada en el futuro dicha organización y cómo llegar hasta allí. 12.- Establecer objetivos más reales y exigentes pero dentro de lo posible. 13.- Revisar y examinar actividades actuales y hacer ajustes y modificaciones adecuadas en vista de los cambios del contexto donde actúa la organización y de sus metas y estrategias. 14.- Proporcionar conciencia a los integrantes y dirigentes de una organización, del contexto externo cambiante para adaptarse mejor, con seguridad y habilidad.
• El Clima O Ambiente Necesario 1.- Los Dirigentes y los integrantes de una organización deben tener un amplio criterio en cuanto a las alternativas disponibles para ella: receptividad a nuevas ideas. 2.- Que exista un nivel aceptable de respeto y confianza mutuo entre los participantes en la Planeación Estratégica. 3.- Estar dispuestos, especialmente los dirigentes, a aceptar y analizar hechos desagradables de la marcha de la organización. 4.- Estar dispuestos a evaluar sincera y objetivamente las debilidades y potencial de la organización; a aceptar las evaluaciones críticas de sus criterios en el proceso de la toma de decisiones. 5.- Todos los participantes deben ver más allá de sus áreas de trabajo y el interés general de la organización. 6.- Si es primera vez, introducir la PLE luego de informar y explicar a todos los participantes en qué consiste ésta. Si ya se ha utilizado en otras ocasiones, no cambiar el sistema radicalmente sin una situación amplia y completa. 7.- Diseñar el sistema de PLE con base en las características de la organización, con flexibilidad, participación apropiada y buscando los propósitos correctos. 8.- Que los posibles prejuicios contra la PLE estén bien controlados o no existan. 9.- Que se fomente la creatividad, imaginación e innovación, rechazando la rutina y la mediocridad.
• Peligros A Evitarse En La Planeación Estratégica. 1.- Que la dirección de la organización suponga que puede delegar toda la función de la PLE a un planeador profesional. 2.- Rechazar la planeación porque se ha tenido éxito sin ella. 3.- Rechazar la PLE porque el sistema fracasó en el pasado en detectar un problema crítico y/o no resultó en decisiones importantes que satisficieran a la dirección. 4.- Suponer que lo que se sabe actualmente acerca de la PLE es insuficiente para guiar a una planeación fructífera y completa. 5.- Suponer que una organización no puede desarrollar una PLE efectiva a largo plazo de cuerdo con sus recursos y necesidades. 6.- Suponer que al introducir la PLE en una organización surgirán resultados milagrosos de un día para otro. 7.- Pensar que una PLE exitosa puede adaptarse a otra organización con el mismo éxito sin hacerle cambio alguno. 8.- Suponer que una PLE puede introducirse en una organización sin re-evaluar cuidadosamente las prácticas directivas y procesos de toma de decisión actuales. 9.- Ignorar el tipo y tamaño de estructura de la organización donde se va a aplicar la PLE. 10.- Fracasar en comprender claramente el procedimiento de la PLE antes de iniciarla. 11.- Fracasar en crear un clima adecuado y sin resistencias mayores a la PLE dentro de la organización. 12.- No lograr que el equipo o asesor de planeación tenga las cualidades necesarias de liderazgo, experiencia técnica y personalidad para cumplir con ella y no situarlo en un correcto nivel directivo para conducirla. 13) Olvidar que la PLE es un proceso político, social, organizacional y racional. 14) Suponer que la PLE está separada del proceso integral de dirección de una organización. 15) No lograr que los altos directivos entiendan bien la naturaleza de la PLE y los beneficios que produce. 16) Ignorar que la PLE es y debe ser un proceso de aprendizaje de todos sus participantes. 17) Suponer que la PLE es fácil y/o que es difícil. 18) Suponer que la PLE puede sacar a una organización de inmediato de su crisis actual. 19) Fracasar en ver que la PLE es un sistema de dirección integral de una organización. 20) No dedicarle tiempo suficiente a la PLE, haciéndola perder su importancia entre los demás niveles de la organización. 21) Dedicarle más tiempo a los problemas de largo plazo y olvidar los de corto plazo. 22) Una centralización exagerada de la PLE que haga que los demás niveles inferiores sientan poca responsabilidad con la misma. 23) No saber desarrollar metas para la organización que son base para formular planes a largo plazo. 24) Darle el mismo énfasis a las estrategias que las tácticas y en general a todos los elementos de la PLE. 25) Hacerla de una manera muy formal y rígida, que no permita flexibilidad, sencillez y creatividad. 26) No diseñar planes realistas debido a un optimismo y/o precaución, temor o conservadurismo exagerados. 27) Basarse más en números y métodos cuantitativos y no darle su debido lugar a la intuición y juicios de valor. 28) No lograr desarrollar capacidades de planeación en los distintos niveles operativos de la organización. 29) No dar la debida información y guías suficientes a todos los involucrados. 30) Intentar abarcar demasiadas actividades en un tiempo demasiado breve. Peligros al Utilizar la Planeación Estratégica: 1) No revisar adecuadamente por parte de la dirección los planes elaborados para los niveles inferiores conjuntamente con éstos. 2) Olvidar que el propósito fundamental de realizar la PLE es tomar mejores decisiones actuales. 3) Suponer que una vez diseñada la PLE hay qué seguirla rigurosamente hasta que se cambie en el siguiente período en que se realice. 4) Que la dirección constantemente tome decisiones intuitivas que contradigan los elementos principales de la PLE. 5) Suponer que debe priorizarse y darse la máxima importancia sólo al corto plazo ya que la PLE debe resultar en decisiones actuales. 6) No lograr que se utilicen los planes como normas para medir el desempeño directivo y de los demás niveles de la organización. 7) No utilizar adecuadamente el principio de que la PLE es un proceso integral de dirección de una organización.
• Características de la Planificación estrategica: ACTIVA: construye el futuro, en base a objetivos que deseamos que se realicen, decidiendo las formas y caminos para lograrlos y actuando en base a ellos para hacerlos realidad. CREATIVA: para la configuración de esos futuros deseados, no se toma como un elemento único ni determinante el análisis de la realidad presente, sino además la imaginación, percepción, sensibilidad, inquietud, audacia y anticonformismo. PROSPECTIVA: permite reflexionar sobre el presente, a partir del futuro deseado, para observar a distancia la realidad y actuar mejor sobre ella. PARTICIPATIVA: incorpora a todos los niveles de una organización o institución en la construcción de la visión futura deseada. ADAPTABLE: puede aplicarse en cualquier nivel, área, unidad o departamento de una organización o institución pública o privada, así como en cualquier ámbito o contexto. SISTEMÁTICA: está organizada y conducida con base en un conjunto de procedimientos relacionados entre sí que contribuyen a realizar una función. FLEXIBLE: se pueden ir modificando las acciones planteadas, si así lo exigen las circunstancias, lo que proporciona oportunidades para corregir errores. PREVISORA: identifica sistemáticamente las oportunidades y peligros que se puedan presentar en el futuro deseado. brinda bases para hacer frente a los cambios futuros. ORIENTADORA: dirige la toma de decisiones diarias, aún en situaciones difíciles, para definir pasos, etapas y rumbos. ¿Còmo se estructura un Plan Estrategico? VISIÓN: se elabora una para toda la institución. MISIÓN: se elabora una general y se pueden definir otras más específicas por grandes áreas de trabajo, programas, proyectos, etc. VALORES Y PRINCIPIOS: se elaboran cuantos sean necesarios, pero de preferencia no más de 10 ó 12, para su realización o cumplimiento OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: se elaboran unos 4 ó 6 como máximo (según el período de tiempo que dure la planeación, el tamaño, trabajo y complejidad de la organización o institución). ESTRATEGIAS: se elaboran por lo menos 5 para cada objetivo estratégico. POLITICAS, LINEAS DE ACCION, ACCIONES O TÁCTICAS: se elaboran las necesarias para el cumplimiento de cada estrategia y los objetivos estratégicos cuidando que no sean demasiadas para concentrarse en lo principal y sus resultados para cada año o para el corto, mediano y largo plazo. PROGRAMAS: se elaboran según los objetivos estratégicos, tamaño, complejidad e importancia de cada uno de ellos o de las estrategias respectivas.. PROYECTOS: se formulan los necesarios para el cumplimiento de cada programa. ¿Còmo se define una visiòn? La visión de futuro son los sueños, anhelos y esperanzas que queremos ser en el futuro. Debe ser retadora, motivante pero también debe ser realista, alcanzable.
• Preguntas claves para definirla: - qué tipo de organización o institución queremos ser en el futuro? hacia dónde debe caminar la institución ? cómo queremos ser vistos en el futuro ? - qué queremos ofrecer a nuestros destinatarios o beneficiarios ? - qué es lo que demandan o piden nuestros destinatarios o beneficiarios con respecto al quehacer de la organización o institución? - en qué lugares realizaremos nuestro trabajo? - para qué nos proponemos la visión de futuro? Quién la define? el responsable de definir la visión es siempre el nivel de autoridad más alto de la organización o institución. sin embargo, debe ser compartida con y por todos los integrantes de la organización o institución. LA MISIÓN Es la razón de ser de la institución. Es la declaración duradera que la organización hace y la distingue de otras organizaciones similares. Debe ser motivadora para todos sus integrantes. En forma clara, breve y sencilla describe la razón de ser de una organización dentro de su contexto o campo de acción y en la sociedad en general. Sirve para: Orientar las decisiones de todos los niveles de la organización. - es la base para definir estrategias, líneas de acción, políticas, objetivos y metas de la organización. Proporciona guías generales para la planeación estratégica y puede cambiar el trabajo de corto o mediano plazo de alguna área, nivel o de la organización en general. - determina el área o campos de acción donde opera una organización. - establece la forma en que serán distribuidos los recursos humanos, materiales y económicos de la organización. determina el tamaño de la institución.
• Elementos para definir o formular la misión: 1.- explicación de la naturaleza de la organización. 2.- cuál es el quehacer fundamental de la organización siempre en función de la visión de futuro que se haya definido. 3.- los productos o servicios que realiza. 4.- indicación de los beneficiarios o destinatarios. 5.- la repercusión, impacto o beneficio social que se genera. 6.- el lugar o lugares dónde realiza el trabajo. Nota: la visión y la misión no deben incluir los métodos, formas o procedimientos en que se va a realizar o se realiza el trabajo ya que eso se hace en las estrategias y planes operativos. Cuándo se define? cuando la institución o el área de trabajo respectiva haya formulado su visión. Cuántas se deben definir? una general para toda la organización y según el tamaño o decisión interna, una para cada área de trabajo, la cual sería una misión específica de su quehacer, que contribuirá en su conjunto a lograr la misión general de la organización. Quién define la misión? es responsabilidad de la dirección de la organización o si es una misión especifica, de la dirección del área de trabajo. Debe ser conocida por todos los miembros de la organización porque promueve la identificación, cohesión, responsabilidad y suma de esfuerzos entre todos. Valores y Principios: Son normas, hábitos, creencias e ideas de comportamiento establecidas por una sociedad, organización o institución. Los valores son hábitos establecidos, de orientación hacia los hechos o sucesos; son creencias e ideas fundamentales que una persona tiene y funcionan como criterios para escoger entre varias opciones posibles. Un valor establece para una persona una norma, sobre la cual se basan las decisiones que se toman. los valores no sólo se relaciona con los fines que una persona considera preferibles a otra condición, sino que también con los medios preferidos para lograrlos. Existen valores éticos, morales, espirituales, sociales, religiosos, culturales, ecológicos, etc. que nacen o se forman desde antes de nacer ya que nos los heredan nuestros padres, familias, comunidades o grupo étnico o cultural en el cual nacemos y vivimos. Un valor es una actitud, un comportamiento, una conducta que nos nace de nuestra conciencia. consideramos que eso es lo correcto y así actuamos. Un principio es algo que podemos aprender mediante la educación, la técnica o la práctica. existen principios de trabajo, de planificación, de física, de química, de matemática, etc. Para qué sirven? - ayuda a diferenciar lo que está socialmente aceptado de lo que no. - orientan en la determinación del bien y el mal. En el área o institución funcionan como principios o actitudes operacionales. - permiten asumir compromisos. Cuándo se deben definir? una vez elaborada la visión y misión del área o institución. cuántos se deben definir? los que sean necesarios según las prioridades, intereses, objetivos, fines, etc. de área o de la institución. Pueden elaborarse entre 10 a 12 como máximo. Cómo se definen? de acuerdo a la imagen que se quiera dar del área o institución y a los valores de las personas que integran dicha área o institución. Quién los define? el nivel de dirección pero deben ser conocidos y asumidos por todos los miembros de la institución u organización. La formulación de los valores o principios: debe ser en estrecho trabajo de equipo. Son importantes hacia el exterior: porque nuestra organización o institución se relaciona con las organizaciones, público en general, organismos con los que se coordina o trabaja, etc. Su importancia: tiene qué ver con la imagen, credibilidad, mayor coordinación, mayor efectividad y eficacia en acciones conjuntas, mejor funcionamiento y servicio en general, etc. que deseamos obtener en nuestro trabajo. Son importantes hacia el interior: porque siempre tendremos relación con otras áreas y compañeros de trabajo, etc. Su importancia: tiene qué ver con la forma, calidad y cantidad de comunicación e información ágil y apegada a la verdad, ambiente agradable, mejor funcionamiento y servicio al interior de una organización o institución. Pregunta clave para definir los principios y valores. Cuáles son los principios y actitudes que deben regir el trabajo y relaciones tanto al interior como al exterior del área o institución?.
• Diagnóstico Estratégico, Análisis Situacional o F.O.D.A. (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) Es el análisis de fortalezas y debilidades internas de la organización, así como amenazas y oportunidades externas que enfrenta la institución, área o departamento de trabajo. Fortalezas Actividades y atributos internos de una organización que contribuyen y apoyan el logro de sus objetivos. Se le llama también punto fuerte y se considera una ventaja para competir y ganar. Al descubrir cuáles son, podemos definir acciones o estrategias que nos permitan sacar el mejor provecho de las mismas. Debilidades Actividades o atributos internos de una organización que limitan o dificultan su éxito. Representan una desventaja que afecta el logro que queremos conseguir. Debemos conocerlas para combatirlas, superarlas, aislarlas o al menos minimizarlas. Se pueden utilizar los siguientes criterios para identificar tanto las Fortalezas como las Debilidades: 1.- Su razón de ser En cuanto a valores, objetivos generales y específicos, políticas, servicios a sus beneficiarios, resultados, impacto alcanzado, etc. 2.- Su capacidad directiva o de gestión En planeación, dirección, toma de decisiones, coordinación, comunicaciones, seguimiento, evaluación y sistematización de su trabajo. 3.- Su capacidad financiera En cuanto a los recursos económicos y materiales para realizar su razón de ser y su capacidad directiva o de gestión. 4.- Su capacidad técnica o tecnológica Respecto a si se cuenta con materiales, equipo, procesos, métodos e información y capacitación actualizada para su uso y aprovechamiento. 5.- Su capacidad de recursos humanos Sobre su nivel académico, experiencia técnica y social, estabilidad, rotación, ausentismo, nivel de remuneración, reconocimiento y estímulo, capacitación, programas de desarrollo, motivación e identificación con la institución, etc. 6.- Su capacidad estructural Analizando las funciones de cada área y puesto de trabajo, estructura actual, delegación de autoridad, canales internos de comunicación, toma de decisiones, manuales y reglamentos de trabajo, relaciones interinstitucionales, conocimientos jurídico-legales del trabajo, apoyos administrativos o logísticos, etc. Oportunidades Eventos, hechos o tendencias en el entorno o contexto de una organización que podrían facilitar o beneficiar el desarrollo de ésta, si se aprovechan en forma oportuna y adecuada. Es cualquier elemento externo a nuestra organización que sirva para satisfacer mejor al destinatario, para aumentar los logros y disminuir los riesgos o para mejorar las posibilidades de sobrevivir a largo plazo. Representan opciones viables para aprovechar situaciones coyunturales que se presentan en cierto momento en el tiempo. Debemos reconocerlas para aprovecharlas al máximo mientras estén presentes.
• Amenazas Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización que pueden limitar o dificultar su desarrollo si no se detectan a tiempo y se reacciona oportunamente a ellas. Son situaciones de peligro que se presentan o que podrían presentarse en el corto, mediano o largo plazo. Son elementos del ambiente cuyo efecto potencial es el hacer que los productos o servicios de una organización pierdan valor relativo o que disminuyan las posibilidades de supervivencia a largo plazo. Se deben conocer para establecer de manera previa cómo se van a contrarrestar en caso que se presenten. Entorno Político Y Socioeconómico Conjunto de condiciones o factores sociales, políticos, económicos, etc. que se producen en el exterior o alrededor de la organización o institución y que afectan de manera importante su funcionamiento, en sentido positivo o negativo, y le demandan esfuerzos de adaptación a las nuevas circunstancias. Escenario Futuro Es la valoración realista que hacen los dirigentes de las organizaciones sobre las condiciones del contexto, entorno o medio ambiente al que se enfrentarán en el futuro próximo, tanto las que significan riesgos como las que son oportunidades. No es una valoración idealista o un sueño de lo que queremos que pase ni tampoco una valoración totalmente negativa del futuro. Diagnóstico Del Contexto, Entorno O Medio Ambiente 1.- los elementos más importantes de la situación pasada y actual del país en lo económico, social, religioso, étnico, cultural, político, tecnológico, etc. que tenga relación influyente en nuestro trabajo. 2.- los elementos más importantes de la situación pasada y actual del campo internacional en lo económico, social, religioso, étnico, cultural, político, tecnológico, etc. que tenga relación influyente en nuestro trabajo. 3.- los elementos más importantes de la situación pasada y actual de la población beneficiaria que atendemos. 4.- los principales aspectos que pueden desarrollarse, cambiar o evolucionar en los próximos 5 años en lo económico, social, cultural, étnico, político, tecnológico, ecológico, educativo, etc. a nivel de: - la realidad nacional en general; - la situación de la población en general y de los beneficiarios / as con los que trabajamos; - la situación internacional que más puede influir en la realidad nacional y la situación de los beneficiarios / as con quienes trabajamos.
• En General: Qué Es Un Objetivo? Es un resultado específico y medible que debe ser alcanzado dentro de un tiempo y costo determinado. Es un resultado que se desea o necesita lograr dentro de un período de tiempo específico. es un estado futuro deseado. Características Que Deben Tener Los Objetivos:  Motivadores y audaces: que vayan un poco más allá de los límites de lo posible para que sean normativos y signifiquen un reto para los involucrados en su logro. que sean un poco agresivos, yendo más allá de los límites de lo posible.  Participativos: que los diferentes niveles participen no sólo en su logro sino también en su establecimiento. que los responsables de su logro participen en su decisión y establecimiento.  Comprensibles: descritos con palabras muy sencillas y claras para todos aquellos involucrados con su realización.  Obligatorios: deben incorporar un compromiso implícito para todos aquellos responsables de su realización.  Congruentes: que los objetivos de las diferentes áreas de la organización o institución sean compatibles entre sí y con todos y cada uno de los componentes de la planeación estratégica y operativa.  Jerarquizables: serán establecidos y priorizados de acuerdo con su importancia relativa.  A un plazo determinado: de tal manera que permitan sentir y medir la eficiencia y eficacia de las acciones y que dejen saber con precisión el grado de avance de las metas (se extienden a un año o más).  Carácter específico: son establecidos para áreas, unidades, departamentos, etc.  Medibles ó mesurables: establecer en términos concretos lo que se espera que ocurra y cuándo.  Factibles: deben ser posibles de lograr y reflejar en forma realistas las fuerzas de la organización para lograrlo.  Coherentes: con la misión y la visión de la organización.  Convenientes: su logro debe apoyar los propósitos y misiones básicos de la organización y guiarla en la dirección identificada por ellos  Aceptable: por quienes deben impulsarlos y hacer que se logren.  Flexibles o adaptables: que sea posible modificarlos cuando surgen situaciones inesperadas.  Relación: deben relacionarse con los propósitos básicos; que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la dirección estratégica de la organización y tengan relación con los otros objetivos.  Con responsabilidad definida de quién o quienes deban cumplirlos.  Programables en el tiempo.
• Métodos Para Establecer Los Objetivos 1) basado en el desempeño pasado de la organización. 2) según tendencias adaptadas a fuerzas futuras: tomar en cuenta el desempeño pasado para el futuro y después ajustar la línea de la tendencia de acuerdo con las fuerzas que la alteran. 3) tendencia del campo de trabajo y acción donde actúe la organización y el grado y tipo de participación que tengan en dicho campo o área. 4) utilización de recursos: según el cálculo de los recursos humanos y materiales de la organización para determinar la posible y deseable utilización de los mismos. 5) negociación: entre la dirección y los otros niveles de la organización. 6) dictaminado por la dirección de la organización sin tomar en cuenta a los otros niveles de la misma. 7) reiterarlos de acuerdo a la estrategia porque aún no se han logrado. hacerlos más exigentes. 8) por el resultado del análisis de oportunidades, peligros, debilidades y potencialidades fundamentales en la planeación estratégica. 9) por medios analíticos para su formulación. Objetivos Estratégicos * son los resultados globales que una organización o institución espera alcanzar en el desarrollo y operacionalización concreta de su visión y misión. * por ser globales deben cubrir e involucrar a toda la organización en sus distintas áreas, programas o proyectos. * para lograr su cumplimiento y eficacia serán definidos en el más alto nivel de la organización teniendo en cuenta el contexto que ofrece el estudio previo de las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. * deberán estar de acuerdo con la visión y misión definida por la organización. * sirven de marco de referencia a los demás objetivos intermedios, de mediano plazo, funcionales u operativos de la organización. * deben ser medibles y con posibilidad de evaluación. * es el momento clave de la planeación estratégica ya que al definirlos con el mayor acierto posible se está dando dirección global al esfuerzo integral de la organización para dicho período de la planeación. Los objetivos estratégicos definen los aspectos o áreas estratégicas en los cuales se va a centrar el esfuerzo de toda la organización. Por eso deben definirse unos 4 a 6 como máximo para poder concentrarse en lo esencial. Preguntas claves para establecer un objetivo estratégico - qué resultados y cuántos pretendemos alcanzar a un determinado plazo de tiempo? - cómo podemos alcanzarlos? - analizar las condiciones, medios y costos de que se disponga para su logro.
• Qué Es Una Estrategia? Es el gran camino, guía o lineamiento de aproximación al futuro que deseamos que suceda para nuestro trabajo, beneficiarios y organización. Es el "cómo genérico" o conjunto de grandes formas y métodos que concretizan el contenido de la misión del área o institución para el logro de la misma. Orienta las decisiones con efectos a largo plazo y proporciona dirección y cohesión al área o institución en el tránsito de su situación actual a la futura. Criterios a tomar en cuenta: - antes de su formulación se debe analizar si se cuenta con los recursos e instrumentos disponibles y potenciales para poder transformar lo deseable en factible o posible de realizar. - se deben establecer dos a cinco estrategias para cada objetivo estratégico, cuando mucho, para así concentrarse en lo más importante. - las estrategias son enunciados abstractos, por lo tanto, no se pueden operar directamente. Para ello requieren de la ejecución de los siguientes componentes, en el orden propuesto: • líneas de acción, políticas o tácticas, • programas • proyectos • planes operativos respectivos. - las estrategias deben ser difundidas de manera clara y extensiva a cada área y miembros de la organización. - en algunos modelos o escuelas metodológicas las estrategias son calificadas como políticas, aunque no son estrictamente lo mismo. Preguntas clave para definir una estrategia: - cuáles serían las formas y acciones generales que orientan los esfuerzos hacia el logro del o los objetivos estratégicos respectivos? - cuáles serían los recursos y condiciones necesarios y adecuados para impulsar estas formas y acciones? Cómo formular las estrategias. Deben: 1) definir recursos humanos, financieros y técnicos. 2) sistematizar procesos. 3) establecer sistemas de control, monitoreo y evaluación. 4) especificar qué deberá lograrse; dónde deberá lograrse; cómo (con qué recursos y/o actividades se logrará) Antes de definirlas, es necesario: 1o.- realizar la identificación de problemas por cada factor externo o interno, para que sean viables y efectivas. 2o.- verificar si se cuenta con los recursos humanos, materiales y financieros y condiciones políticas, sociales, laborales, etc. necesarias para llevarlas a cabo.
• Las Estrategias Eficaces Deben Abarcar Como Mínimo Los Siguientes Factores Estructurales Básicos 1. objetivos claros y decisivos. 2. conservar la iniciativa. 3. concentración. 4. flexibilidad. 5. liderazgo coordinado y comprometido. 6. sorpresa. 7. seguridad. Las Cinco Ps De La Estrategia.  La Estrategia Como Plan: Curso de acción conscientemente determinado; una guía para abordar una situación específica. Se elaboran antes de las acciones en las que se aplicarán y se desarrollan de manera consciente y con un propósito determinado.  La Estrategia Como Pauta De Acción: Maniobra para ganar la partida al competidor o adversario. La verdadera estrategia, la intención real es la amenaza, no la expansión, por ejemplo, cuando una empresa anuncia ampliación de su capacidad de producción y mercadeo para desanimar a posibles competidores que quisieran hacer lo propio.  La Estrategia Como Patrón: Modelo, específicamente un patrón en un flujo de acciones.  La Estrategia Como Posición: Un medio para ubicar una organización en su medio ambiente. Es la fuerza mediadora o de acoplamiento entre organización y medio ambiente (contexto interno y externo).  La Estrategia Como Perspectiva: Una manera particular de percibir el mundo. Preguntas claves para seleccionar estrategias: a) Cuál es nuestra actividad actual? b) Quienes son nuestros destinatarios / beneficiarios. c) Qué ventajas tenemos al servir las necesidades de nuestros destinatarios/ beneficiarios? d) Qué pasa con la existencia y el potencial de la competencia? e) Qué tan lejos podemos llegar en atender las necesidades del destinatario / beneficiario? f) Qué márgenes de beneficios debemos esperar? g) Qué forma básica debe tomar nuestra estrategia? Estrategia De Desarrollo Institucional Se refiere al desarrollo de una sólida organización que otorgue el apoyo institucional adecuado para el desenvolvimiento de las otras estrategias. Abarca aspectos referidos a la estructura organizacional, recursos humanos, comunicación, capacitación, etc. y está orientada a alcanzar objetivos como los siguientes: ØDisponer de una institución actualizada, fortalecida y eficiente acorde a las necesidades de la Visión, Misión y Valores de la misma; ØAdoptar nuevos esquemas de trabajo para operaciones existentes o nuevas, y, ØMantener un ambiente de dedicación, superación, mejora continua y armonía entre sus integrantes.
• Entre los mecanismos para alcanzar estos objetivos se encuentran los siguientes: a) Adecuada estructura organizacional, b) Política de recursos humanos, c) Capacitación de recursos humanos, d) Cooperación técnica, e) diseño de nuevos sistemas de información para la toma de decisiones. f) organización y métodos, g) comunicación interna. Según la Escuela de la Teoría Organizacional, la toma de decisiones estratégicas se realiza en base a dos elementos fundamentales: ØLa dirección general a largo plazo que toma la organización (su razón de ser en el tiempo) y, Ølejos de ser un conjunto de acciones a corto plazo, es un proceso continuo y en evolución. La buena definición de objetivos y metas debe generar: ØCohesión al interior de la organización ØIdentificación y entusiasmo. ØAyudas para definir los problemas a resolver. Para que las estrategias aplicadas tengan éxito, debe actuarse de manera lógica e incremental, para mejorar la calidad de la información usada en decisiones importantes y para superar las presiones personales y políticas que resisten el cambio. Con el propósito de manejar los problemas rutinarios en situaciones críticas y crear la conciencia organizacional, el entendimiento y el compromiso lógico esencial que dichas estrategias requieren. El Plan Operativo de PE debe explicar cómo se va a hacer operativa la Planeación Estratégica, es decir, cómo se va a implementar. Es el tipo de planificación que tradicionalmente se hace, el que se fijan unas metas de corto plazo, se especifican las actividades necesarias para cumplirlas y se determina cuánto cuesta el esfuerzo de ejecutar esas metas y utilizar los recursos que se necesitan. El Plan Operativo tiene tres componentes: Programas, Presupuestos y Procedimientos. El Programa es un elemento organizador que integra coherentemente: las metas con las actividades necesarias para alcanzarlas de acuerdo a una estrategia, concreta los recursos indispensables para ejecutar cada actividad y establece fechas para su ejecución. Debe responder a las preguntas de: Para qué?, Cómo?, Cuándo? Con Qué? y Quién? convierte una intención en realidad. Un Presupuesto es la valoración de los recursos necesarios para la ejecución de las acciones del programa; un estimado de los ingresos necesarios para poder cubrir esos gastos de ejecución del programa. Los Procedimientos o modo de ejecución son los que garantizan la eficacia y la eficiencia total de la organización. Son requisitos mínimos que son válidos para todas las actividades y que salvaguardan del caos, la anarquía y el despilfarro. La IMPLANTACION: Antes de que la Planeación Estratégica y el Plan Operativo puedan implantarse se deben tomar varias acciones: a) La organización debe estar adecuada o adecuarse gradualmente para poder cumplir con los deberes, tamaño y empuje de la Planeación estratégica. b) Las tareas y secuencia de pasos claves a realizarse deben ser determinados y comunicados, c) Se deben identificar aquellas personas responsables de deberes específicos y que tengan un conocimiento profundo acerca de lo que deben hacer. d) Tener la seguridad de que los recursos humanos, materiales y financieros estén o estarán disponibles cuando sea necesario. e) Establecerse sistemas de incentivos y de motivación, e idearse y poner en práctica sistemas adecuados para coordinar los esfuerzos y guiar la actividad individual. Tomar en cuenta, que los sistemas de control por sí mismos, no controlan nada, sino que es el proceso directivo completo el que guía, coordina, motiva y controla el esfuerzo humano y determina la eficacia y efectividad con las que se implementan los planes. Si toda actividad responde a la estrategia, la ESTRUCTURA que organiza las actividades por especialización y nivel de mando para su administración, también está subordinada a la estrategia. La Estructura es la expresión de cómo se organiza la actividad de la institución para cumplir con los objetivos propuestos y hacer posible la implementación de las estrategias formuladas. La estructura organizativa debe ajustarse para cumplir con la Misión, los Objetivos y la aplicación de las Estrategias. Por lo tanto, la estructura debe ser adecuada para cubrir objetivos, flexible, descentralizada, especializada en sus funciones, con amplia información entre organizaciones similares, definida en sus niveles horizontales y verticales y con revisión y actualización periódica de sus normas y procedimientos.