Planificaciòn Estratègica de RRHH por Flavia Rigio

El autor Guerin (1985) en su libro "Planeación Estratégica de RRHH" establece que la organización debe adaptarse a las nuevas condiciones del ambiente. El ambiente cambiante provoca en el seno de la organización desequilibrios que los ejecutivos pueden sentir como desafíos estratégicos, es decir, como amenazas u oportunidades. Un desafío no corresponde necesariamente a un cambio real del ambiente y un cambio real del ambiente no constituye forzosamente un desafío, puesto que la existencia misma de un desafío es cuestión de interpretación por parte del ejecutivo que escudriña las fortalezas del ambiente. Una amenaza es un cambio del ambiente registrado como suficientemente importante para poner en peligro el desempeño de la organización. Los desafíos provienen de la naturaleza misma del cambio que hace el ambiente más o menos estable, complejo e incierto. Para asegurar su supervivencia, la organización debe identificar los desafíos y afrontarlos dando respuestas. El conjunto de las decisiones o respuestas que testimonian la adaptación de la empresa a la inestabilidad del ambiente durante un período dado, es una manera de definir la estrategia de la organización. Definición de una Estrategia: es el conjunto de respuestas que indican cómo define una organización su relación con el ambiente en busca de sus objetivos. Perspectivas de la Planeación Estratégica La perspectiva voluntarista Con el fin de asegurar la supervivencia de la organización en un mundo cada vez más inestable, la gerencia general quiere dirigir el cambio y piensa tener suficiente poder de decisión para influir en la manera como esa organización va a responder a los desafíos y adaptarse al ambiente. Se dice que las decisiones son estratégicas, o sea, importantes, porque van a influir mucho en el futuro de la organización durante numerosos años. La perspectiva planificada: puede controlar más el destino de la organización haciendo énfasis en la planeación. La planeación permite asegurar con el tiempo cierta coherencia para las diferentes decisiones tomadas diariamente, de manera que el conjunto de esas decisiones converja con miras a construir un futuro deseado. Planeación Estratégica como herramienta de Gerencia Características La Planeación Estratégica es una herramienta del cambio, puesto que aspira a crear o construir un futuro deseado previendo lo que la organización deberá hacer para adaptarse a la inestabilidad del ambiente, teniendo en cuenta la voluntad de los directivos. La Planeación Estratégica necesita ante todo una reflexión sobre el futuro. Esto implica el análisis que ayudan a elaborar la visión estratégica. Para que haya planeación debe haber un mínimo de estudios formales, que alimenten el proceso de toma de decisiones. Planear exige pues que la gerencia general consagre una parte importante de su tiempo a reflexionar sobre las grandes directrices de la empresa. Con base a estos análisis, el gerente se forma una visión o imagen de un futuro deseado. La Planeación estratégica también se caracteriza por una toma de decisión preventiva. No basta preguntarse sobre el futuro y conceptualizar una visión; es necesario actuar de manera proactiva, más que de una manera reactiva. Esto implica análisis para asegurar que las decisiones a largo plazo queden dentro de un marco determinado para la visión estratégica. Aspecto Organizacional La planeación estratégica puede ser informal o formal. Es informal porque el jefe de empresa es un planificador estratega que tiene en la cabeza el plan estratégico. Cuando aumenta el tamaño de la organización, el planificador-estratega necesita apoyo del planificador analista. Desde ese momento, la planificación estratégica formal coexiste con la planificación formal. Análisis Estratégico: Los análisis formales se refieren principalmente a las amenazas y oportunidades que se encuentran en el ambiente externo, especialmente la competencia. Los métodos formales tradicionales pueden reagruparse en dos categorías: el análisis competitivo y el análisis de portafolio. Los análisis formales modernos Análisis competitivo de la industria El estado de competencia de una industria lo determinan cinco fuerzas: a. los competidores b. la amenaza de recién llegados c. el poder de negociación de los consumidores d. el poder de negociación de los proveedores e. la amenaza de llegada de productos sustitutos Decisiones Estratégicas Toma de decisiones: Una vez informado de las amenazas y oportunidades provenientes del ambiente externo, así como de las fortalezas y debilidades que se derivan del ambiente interno, el planificador estratega debe tomar decisiones estratégicas. Objetivos estratégicos: Los análisis estratégicos ayudan a determinar los objetivos proporcionando la información sobre dos puntos: lo que es la organización y lo que quisiera ser la organización. Tácticas estratégicas: Existen las tácticas de ofensiva que tendrán por objeto atacar al adversario, las tácticas de defensa, que tendrán por objeto mantener las posiciones actuales, las tácticas de contraataque que pretenderán recuperar terreno a fin de evitar la desbandada y finalmente las tácticas de retirada de las tropas, que tendrán como fin retirarse de un campo de batalla para reforzar otro frente. La evaluación estratégica: consiste en someter las diferentes tácticas estratégicas a pruebas, que a menudo comparan esas tácticas con las normas. La elección de la mejor táctica estratégica: representa la etapa final del proceso de tomas de decisiones estratégicas. Sistema de Planeación Estratégica de los Recursos Humanos La estrategia de recursos humanos no es un fin en sí; solamente sirve para implantar la estrategia de evolución. Solo la estrategia global tiene un sentido. En el ámbito de formulación estratégica, se trata de utilizar ciertos análisis en materia de recursos humanos para asegurar que los asuntos de recursos humanos se tomen en cuenta en el momento de la formulación de tácticas estratégicas. Una vez formuladas estas últimas, es preciso proceder a la validación funcional basándose principalmente en el análisis de los impactos sobre los recursos humanos y la relación de los impactos con los análisis de recursos humanos apropiados. Sistema de planeación estratégica de los recursos humanos: Para crear un sistema eficiente se requiere analizar el entorno: La noción de ambiente externo a la organización es relativamente nueva. Consiste en suministrar recursos e informaciones al sistema que los utiliza enseguida para obtener resultados. El ambiente externo es la fuente principal de un sistema abierto. Si la adaptación de una organización a su ambiente es uno de sus factores de éxito, el análisis constante y preciso de ese ambiente se convierte en una herramienta fundamental de gerencia. Tipos de ambiente externo: Se distinguen tres tipos de ambiente externo: general, inmediato y específico. El ambiente general comprende todo lo que se encuentra en el mundo de los negocios, la región donde se encuentra la organización, la ciudad, el país e incluso el mundo entero. El ambiente inmediato está compuesto por clientes, proveedores, competidores, agentes de regulación, sindicatos o asociaciones comerciales. Finalmente, el ambiente específico se puede definir como los elementos del ambiente externo que son propios de una organización. Componentes que deben analizarse: Economía, Tecnología, Mano de obra, Valores y actitudes, Leyes. -Tasa de inflación -Instrumentos -Tasa de desempleo - Trabajos -Código laboral -Productividad -Transf. de la energía -Tasa de actividad - Ocios - Carta de derechos -Tasa de desempeño -Cuerpos sólidos - Pirámide de edades - Motivación de trabajo - Ley sobre salud. -Producto nacional bruto -Control de los seres vivos - Proporción de inmigrantes. - Ética del trabajo - Carta de lengua francesa - Competencia -Nivel de instrucción - Aspiraciones - Ley de normas de trabajo -Los cambios Características del sistema estratègico: La presentación de las características tiene por objeto ayudar al gerente a proceder a esta apreciación proporcionándoles un marco libre. Las siete características más importantes son: El contenido: El contenido del cambio es el componente del ambiente externo que cambia. La amplitud: la amplitud del cambio se mide por el número de diferentes cambios que acosan a una organización en un momento dado. Universalidad: entendemos la extensión geográfica del cambio. Esto puede ser local, regional, nacional e internacional. Claridad: un cambio en el ambiente externo puede ser más o menos claro. La claridad del cambio se puede medir por el grado de consenso de los gerentes sobre la llegada del cambio, su amplitud, su naturaleza, etc. Durabilidad: permite saber si es permanente, temporal o puntual. Un cambio puntual es un cambio que no dura sino algunos días o semanas. Un cambio temporal es uno que afecta las empresas durante uno o varios años, pero no más allá de ese período. Y un cambio permanente influye en las empresas interesadas toda su existencia. Profundidad: la profundidad del cambio se mide según las consecuencias del cambio ambiental sobre la organización. Proximidad: la proximidad del cambio mide la percepción de los gerentes en cuanto a la probabilidad de que el cambio produzca efectos inmediatamente o más tarde.